Resistenza al cambiamento: dalle persone alle aziende

di Matteo Sola, Corporate Trainer e Digital & Innovation Consultant presso TAG Innovation School

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rova a cercare su Google “le persone non cambiano” e sbircia alcuni dei risultati che compaiono. Hai già mal di testa? Ci sono poche convinzioni più radicate di questa nella mentalità collettiva.
Personalmente, oggi mi sento come ieri, in effetti penso di essere sempre stato lo stesso.
So chi sono, sia fisicamente che intellettualmente. So quello in cui credo e ciò che sto facendo. O forse no?

Le persone cambiano?

In un essere umano adulto ogni giorno muoiono dai 50 ai 100 miliardi di cellule. In un anno la massa delle cellule ricambiate è pari alla massa del corpo stesso. Alcuni globuli bianchi vivono appena due giorni e si perdono dai 40 ai 120 capelli al giorno. Effettivamente solo ieri ero un’altra persona.
Persino la convinzione che in me non nascano nuovi neuroni e che non cambiano più è ormai sfatata, infatti non si fa altro che parlare di neuroplasticità del cervello.
Più mi esercito in qualcosa, più mi cimento in cose nuove, più creo e ricreo connessioni tra neuroni ed è così che imparo continuamente e… dimentico. Pare che io non sia più lo stesso da quando ho uno smartphone: hanno scoperto che modificano il cervello.

Quindi gli esseri umani cambiano continuamente a partire dalla loro biologia, eppure non se ne accorgono, anzi spesso lo negano e tentano di resistere al cambiamento. Così fanno anche le organizzazioni. Tutti si sforzano di rimanere gli stessi. Ma perché?
Anche il mondo esterno a noi cambia continuamente. Le ultime disruption epocali sono state portate prima da internet, poi dai social media e proprio da quello smartphone pieno zeppo di app, capaci addirittura di modificare modelli di business e creare nuove fonti di ricchezza e lavoro, come racconta Matteo Sarzana in “App Economy” della collana TAG books. Le professioni del futuro sono tutte digitali: Data Analyst, UX Designer, Digital Officer, specialista in Cloud, Cyber Security, IoT, Service Development, Service Strategy, Robotics, Cognitive & Artificial Intelligence e via discorrendo. Ora prova a chiedere ad altri il significato di queste parole.
Pochi anni fa consigliavano le carriera di avvocato e infermiere. Eppure secondo la ricerca del 2016 dell’Adepp (Associazione degli Enti Previdenziali Privati) nei cinque anni precedenti gli avvocati avevano perso il 21% del proprio reddito, seguiti dagli infermieri (-19%) e in testa alla classifica degli impoveriti, udite udite, i notai.

Il mondo cambia, sempre più complesso 

Ogni sua minima alterazione genera cambiamenti anche profondi e imprevedibili. D’altra parte, Darwin ci ha insegnato molto tempo fa che è colui che si adatta meglio (non il più forte) a sopravvivere nel tempo. Allora perché, anche se lo sappiamo, anche se vogliamo, è così difficile cambiare?
Semplificando, per due ragioni: razionalità e istinto.
La mente funziona a scatole e schematismi: con sistemi di classificazione ed etichettamento, costruisce convinzioni e introietta stereotipi culturalmente determinati (a partire da quello che ci insegnano i genitori fino a quello che ci insegna il collega o la tv), filtra la realtà sulla base della propria percezione (sempre condizionata, mai uguale per tutti) e infine semplifica per permettere di agire e prendere decisioni. Rende la vita molto difficile e il cambiamento arduo, creando autoinganni e ancorandoci al passato, dove, se ci fai caso, viene sempre collocata nei racconti la mitica età dell’oro.

In realtà questo risulta normale se consideriamo come funziona l’apprendimento: le esperienze del passato ci condizionano andando a creare memorie, registrando relazioni causa-effetto, che sono utili per l’orientamento e necessarie per lo svolgimento dei compiti quotidiani. È lo zoccolo duro, la roccia delle nostre certezze.
Peccato che mentre accumuliamo esperienze rispetto alla realtà, questa sia già cambiata e ripetere lo stesso comportamento non dia più i risultati di prima. Questo vale anche per le aziende e persino per le politiche economiche di un Paese come afferma Cravera, nel libro “Competere nella complessità”.
Ma cambiare a quel punto ci costa fatica, ci crea disagio, stress e senso di insicurezza.
È tanto difficile cambiare i propri comportamenti che per farlo a volte serve andare contro la logica stessa, almeno quella lineare causa-effetto.

D’altra parte siamo pur sempre animali istintivi, attaccati a ciò che conosciamo e spaventati dal nuovo, dall’inusuale, dal diverso. Ciò che è differente ci mette in crisi emotivamente, razionalmente e perfino a livello percettivo: prima ancora di aver paura degli stranieri, di chi ha un colore diverso dal nostro, infatti, non riusciamo neppure a distinguere bene le differenze tra un volto e l’altro come facciamo con gli individui della nostra stessa etnia, spiega l’other race effect. In altre parole, tutti i cinesi sono uguali, vero? E non si tratta di razzismo, anche se lo alimenta.
Forse è per questa natura razionale ma anche istintiva dell’uomo che alcune delle metafore più famose sul cambiamento vedono protagonisti degli animali: dai pinguini di John Kotter ai topolini di Spencer Johnson sempre alla ricerca di formaggio. Per questo dobbiamo ricordare sempre che al di là delle nostre paure è meno pericoloso affrontare il labirinto che “rimanere fermi senza formaggio”.
Oggi l’aggiornamento continuo è il nuovo paradigma e le conoscenze-competenze acquisite possono rivelarsi un limite, come le nostre paure, se l’unico approccio imposto dal digitale diviene quello del provvisorio e dell’incerto, ponendo al centro l’unlearning, il saper disimparare e ricominciare da capo, come dice Accoto nel “Il mondo dato”.

Ci vuole coraggio: la forza di abbattere i muri che ci autoimponiamo e le convinzioni diffuse, come racconta la storia dell’apnea. Secondo i fisiologi la profondità di cinquanta metri era limite massimo di resistenza dell’organismo umano. Un limite teorico e probabilmente anche psicologico durato a lungo, fino a quando tale teoria non venne sconfessata da atleti come Enzo Maiorca. Oggi il record è di oltre 100 metri di profondità. Che dire di Lewis Pugh che ha nuotato in costume al Polo Nord? La maggior parte di noi non ci proverebbe nemmeno, considerandolo impossibile. Ma quante volte lo facciamo nella nostra vita e sul lavoro?
Ci vuole impegno anche per cambiare in cose apparentemente più semplici, che facciamo senza pensare perché sono attività frutto di gesti appresi, automatici e inconsci, come andare in bicicletta. Ne sa qualcosa l’ingegnere che ha fatto provare a tutti la sua bici con il manubrio invertito rispetto ai comandi alle ruote, praticamente impossibile da utilizzare. Sembra che per riuscire a fare pochi metri ci abbia messo 8 mesi di duro lavoro. Al contrario, qui sta il bello, suo figlio, un bambino, ci è riuscito in pochissimo tempo.

Senza il coraggio di uscire dalla comfort zone non è possibile evolvere e aumentare le proprie performance in modo significativo in nessun campo: bisogna lasciare la visione del mondo passato per trovare un nuovo equilibrio.
Lo stadio più importante del processo di apprendimento, infatti, è la consapevolezza di essere incompetenti, cioè: non so cosa significa veramente saper guidare la macchina fino a che non mi metto al posto del conducente e provo a farlo (idem per una campagna sui social media, considerata una cosa semplice da tanti “inconsapevoli incompetenti”), capendo che non è affatto banale e immediato. Da questo meccanismo nasce la spinta ad abbandonare il vecchio e conosciuto per il nuovo, verso una nuova competenza e una nuova consapevolezza, fino al saper fare le cose inconsciamente, senza prestarci attenzione. Cambiare quindi, come nella nostra natura, sempre più spesso, consapevoli delle difficoltà.

Le aziende cambiano?

 

Qui la situazione peggiora, perché nel tempo hanno costruito una cultura, dei valori, credenze e rituali, anche non scritti, che tendono a irrigidire le aziende, rendendole avverse al cambiamento, fortemente limitato dalle procedure, dalla burocrazia, dai vincoli di potere.
La paura atavica del nuovo in gruppo si alimenta e moltiplica come un virus, fino a che la chiusura non prende la forma dell’arroganza, dell’autoreferenzialità e dell’autoinganno.
Secondo alcuni un esempio tipico della potenza dei bias psicologici e dei pregiudizi moltiplicati dalla collettività è la Brexit – un cambiamento in un certo senso, ma contro il cambiamento vero della progressiva integrazione europea: l’home bias, la tendenza sistematica a dare attenzione a ciò che si conosce meglio, si combina con l’effetto herding, cioè la tendenza a imitare gli altri come un gregge di pecore (“Una cosa alla volta”, di Paolo Legrezi). Così cadono aziende di successo in balia di yes man pronti a dare sempre ragione al capo e a buttarsi nel burrone mentre portano avanti le stesse strategie del passato: perché il successo alle nostre spalle non prevede quello futuro.

Nello straordinario progetto di cambiamento culturale e organizzativo portato avanti da Acea, descritto da Luca Giustiniano e Andrea Prencipe per HBR, la prima resistenza alla digital transformation era il detto “i contatori continuano a girare”: perché cambiare fino a che lo fanno, come sempre hanno fatto?
Un caso noto di resistenza al cambiamento fin troppo citato è Kodak, ma che dire di Polaroid? Edwin Land era considerato un guru dell’innovazione e uno degli eroi di Steve Jobs, l’inventore della fotocamera istantanea e del filtro polarizzatore. Un personaggio che vanta 535 brevetti, più di ogni altro dopo Edison, ma che non è riuscito a instillare la stessa inventiva nella sua azienda, che è stata la prima ad approcciare il digitale e che è ha fallito a causa dello stesso. Come?

Ce lo racconta Adam Grant nel libro “Essere originali”. Tutti pensavano che i clienti avrebbero sempre voluto copie cartacee delle fotografie e nessuno mise in discussione questa convinzione. È il noto meccanismo del pensiero di gruppo o groupthink: la tendenza alla ricerca del consenso che genera conformismo, reprime il dissenso e l’originalità nello sforzo di essere tutti d’accordo. Una tendenza che ha origine nella forte cultura interna basata sull’impegno – sul dedicarsi anima e corpo alla causa -, tipica tra l’altro delle imprese della Silicon Valley. Una cultura che, in aziende strutturate, crea nel tempo ambienti popolati da persone tutte omogenee tra di loro e dalla mentalità collettiva ristretta.

Il pensiero di gruppo è originato non tanto o non solo, nell’interpretazione di Grant, dalla coesione tra i membri ma soprattutto dall’eccesso di fiducia e dai timori legati alla reputazione. In questo caso, troppa fiducia nella pellicola, nella capacità di prevedere il futuro e di avere sempre il prodotto migliore.
In più Land si circondava di seguaci devoti e obbedienti, gli yes man appunto. Preferiva “il conforto dell’assenso al fastidio del dissenso”. E così Polaroid perse la sfida del digitale e la sua leadership di mercato.
La sfida allora, per chi gestisce aziende e persone, è quella di costruire culture forti, ma votate al dissenso e al pensare diverso. Ma andiamo sul pratico: come prevenire intanto nella pratica del lavoro quotidiano il groupthink?

Ecco in breve alcune strategie suggerite dal ricercatore in psicologia Irving L. Janis:

– attribuire a turno a un membro del team il ruolo di deviatore o bastian contrario

– evitare di esprimere opinioni quando si assegna un compito a qualcuno

– dividere il gruppo in sottogruppi che lavorano parallelamente in modo indipendente sullo stesso tema

– costringere in alcune fasi a prendere in considerazione realmente tutte le alternative, anche quelle considerate assurde o ridicole

– spingere i singoli membri a confrontarsi con persone di fiducia esterne 

– portare esperti esterni a discutere con il gruppo o a metterne in discussione i risultati, per questo è tanto efficace avere consulenti esterni, perché portano un punto di vista alternativo ed estraneo alle dinamiche aziendali, con la forza in più di chi è autorizzato a farlo senza ripercussioni negative, cosa che di solito dà forza anche alle minoranze interne.

 

Tra le varie barriere all’innovazione, dai bias del lavoro in team agli spazi fisici limitanti, alla gerarchia, fino all’hammer syndrom, a me piace citare le tipiche idea killers:

 

 

Quando le senti o le pronunci, sei in presenza dei tratti tipici della resistenza al cambiamento: si sta cercando di proteggersi dal nuovo. Il cambiamento, quindi, non è facile, sia per l’individuo che per l’organizzazione.

D’altra parte è necessario cambiare, affrontare la digital transformation, la complessità attuale, l’esigenza di velocità e semplicità richiesta da clienti sempre più consapevoli, esigenti e infedeli, ma anche dai propri dipendenti, acquisendo la capacità di evolvere continuamente, gestire l’imprevisto e ricrearsi continuamente, verso nuove professionalità e nuovi modelli di business.

Come possono i Manager HR, o chiunque votato alla gestione delle risorse o di un’intera azienda, spezzare la resistenza al cambiamento?  

Il tema è complesso, nel senso in cui, appunto, non si possono dare ricette sicure. Ma possiamo provare a mettere alcuni punti fermi.

1. È tutto un fatto di cultura e di design

Teniamo presente che, come spiega Alessandro Braga nel TAG books dedicato alla Digital Transformation, il cambiamento passa appunto attraverso le persone, che devono essere messe al centro, ed è un fatto prettamente culturale e solo in un secondo momento tecnologico.  

Se partissimo dalla tecnologia probabilmente le resistenze al cambiamento sarebbero molto forti e per certi versi insormontabili. Un esempio sul tema della prevalenza della cultura sulla tecnologia è il fallimento commerciale di Google Glass: se la cultura e la sensibilità dei consumatori non sono pronte, anche il miglior prodotto tecnologico non riesce a fare breccia nel mercato. Ne parla in tal senso Leandro Agrò in “Internet of Humans” e la stessa cosa riguarda la trasformazione interna di un’azienda. Già nell’ormai classico testo di design umanocentrico di Daniel Norman “La caffettiera del masochista” si nota come, se da una parte il cambiamento tecnologico prosegue spedito, quello culturale dall’altro appare sicuramente più lento e difficile. Per questo tante innovazioni non hanno successo, non incontrando il favore della sensibilità collettiva, e quelle che ce la fanno magari impiegano molto tempo per affermarsi, quando finalmente è il tempo e il luogo giusto. È avvenuto così per la prima automobile americana, le macchine da scrivere, la fotocamera digitale e i pc.

Questo è vero in particolare quando nel tempo si affermano degli standard, dei modi consolidati e convenzionali di vedere e fare le cose, come le procedure di lavoro o la definizione di ruolo e le mansioni di una professione. Sono tutti vincoli difficili da spezzare.

Una buona strategia, nota sempre Norman, è partire da qualcosa che nel suo aspetto ricorda (incorpora, se parliamo di prodotti) il passato, il familiare: è rassicurante e traghetta verso il nuovo.
Un approccio che credo sia utile applicare a ogni contesto di cambiamento proprio per gestire al meglio le resistenze e non rischiare di correre troppo.
Dobbiamo quindi preparare la cultura dell’azienda al cambiamento continuo, far sì che sia forte ma orientata a questo, perché nel suo DNA. Bisogna formare le persone abituandole al cambiamento quotidiano, come modo di pensare prima ancora che di agire, creare contesti fisici e procedurali che incentivino una cultura del rischio, della sperimentazione e del fallimento tipiche del mondo digitale. Le startup insegnano infatti che sbagliare è utile per crescere e innovare veramente: bisogna “sbagliare spesso, sbagliare in fretta” come dice David Kelly, cofondatore dell’azienda di design IDEO.
Nel condurre un processo di trasformazione applichiamo la logica dello “human centered design”: costruire il percorso di cambiamento a partire dalle persone, considerando il loro punto di vista, la loro percezione e come vivranno le cose in prima persona, coinvolgendole poi nel processo per farle sentire parte integrante e attiva dello stesso, ascoltando le loro esigenze per guidare e mettere in luce i miglioramenti per l’organizzazione nel complesso ma soprattutto per loro. E se non fosse così? Beh allora il problema non sarebbe la resistenza delle persone, ma il cambiamento in sé, perché qualcosa non torna: la digital transformation mette al centro le persone, dal dipendente al cliente.

 

2. Riconosciamo chi resiste

All’interno di ogni progetto di cambiamento è importante prima di tutto riconoscere chi resiste per, parafrasando Kotter, arginarlo e metterlo in minoranza. Non sarebbe male vietare proprio certi atteggiamenti o comunque disincentivarli fortemente e rendere tutti consapevoli degli stessi, visto che sono spesso inconsci.

Vediamo alcune frasi tipiche utili a individuare chi soffre di “rifiutite”, ossia, chi di fronte al cambiamento si rifiuta di affrontarlo. Campanelli d’allarme a cui reagire.

– “Le dinamiche e le procedure interne al gruppo sono molto complesse e dall’esterno spesso incomprensibili”, cioèsono fatto così e voi non potete capirmi. Il primo sintomo di chi soffre di rifiutite è sentirsi incompresi. E nessuno è in grado di aiutarti e inserirsi nelle tue dinamiche.  

– “Ci sono già centinaia di attività ordinarie e straordinarie e le vostre sono già state ampiamente messe in primo piano molte volte”, cioè sto già facendo abbastanza”. Chi fa centinaia di cose, probabilmente sta solo cercando una buona scusa, buona si fa per dire, per non dare la giusta attenzione/priorità alle persone con cui si collabora, a quelle persone che si mettono a disposizione per fare il vero cambiamento. Se ci credi, il tempo e le energie necessarie le trovi.

– “Non possiamo fare eccezioni, altrimenti si creano precedenti e le procedure vanno in pappa”, cioè vorrei ma non posso”. Chi soffre di rifiutite dice di non poter scegliere. È vincolato alla rigidità delle procedure. Quindi se proprio vogliamo fare qualcosa, facciamola, ma “a patto che, solo se, basta che non” mettiamo in crisi lo status quo.

– “Giorgio (ovviamente il nome è fittizio!) ha ottenuto ottimi risultati fin’ora e se dice che non si può fare, non si può fare”, cioèin passato ha funzionato e chi ha fatto bene dice che non si può fare diversamente”. Chi soffre di rifiutite difende i successi del passato e chi questi successi li ha conseguiti. È sbagliato dare merito a chi ha fatto bene? Assolutamente no. Ma chi dice questo fa finta di non vedere che il contesto è cambiato. I soliti vecchi comportamenti non daranno lo stesso vecchio risultato.

– “Questi metodi innovativi devono rientrare nei nostri modelli e formati aziendali” cioè voglio innovare… senza innovare. Ma l’innovazione non ha schemi. È sperimentazione. È scoperta. È tentativi e fallimenti. Bisogna abbandonare gli schematismi del presente.

“Ci abbiamo già provato. Abbiamo fallito. Oggi vogliamo riprovarci, ma prima dobbiamo riprendere il vecchio progetto e capire se e cosa fare di diverso…”, cioè “voglio cambiare, ma prima ci devo pensare. Se si vuole cambiare, si cambia. Indugiare porta a riflettere all’infinito mentre bisogna agire e testare velocemente.

– “Le persone non sono contente perché ci vuole troppo impegno”, cioè “troppa fatica”. Non si può cambiare mentalità e metodo di lavoro se non si è disposti a faticare, l’innovazione è una cosa seria. Simile il “sarebbe bello, ma adesso non c’è tempo”, cioè “non ho voglia”. Sempre diffidare di chi dice che l’innovazione si può rimandare. Perché le grandi aziende o cambiano oggi, o muoiono domani.

– “Il cambiamento proposto non è adatto per noi”, cioè voglio fare innovazione con gli strumenti che già conosco, su un campo in cui so già tutto”. Oggi l’innovazione è open innovation, è contaminazione. Le grandi idee sono idee che vengono guardando fuori dal proprio orticello. Se fino a oggi hai guardato le tue scarpe e non ti è venuto in mente niente di nuovo, forse è proprio perché dovresti alzare la testa.

– “Eh, ma noi siamo diversi, mi racconti cose interessanti ma da noi non sono applicabili”. Tutti si sentono sempre l’eccezione, quelli impossibilitati a cambiare o con esigenze particolari o a cui non sono applicabili modelli altrui.

– “Ma hai detto queste cose al mio capo?” cioèIo sono d’accordo, però è con lui che ne devi parlare. Spesso si è anche d’accordo rispetto al cambiamento proposto. Però solo da spettatore, la responsabilità è di altri. Non voler rischiare mette allo stesso posto di chi non ci pensa nemmeno a innovare. E a poco serve dire che dipende prima da altri: ognuno può iniziare nel piccolo, agendo sulla propria “sfera d’influenza” direbbe il popolare businessman Stephen Covey, ovvero su ciò che può condizionare, che è in suo potere modificare direttamente e indirettamente.

Teniamo infine presente che gli atteggiamenti di resistenza non sono tutti manifesti ed espliciti, per questo è utile captare subito i segnali: ci sarà anche chi all’apparenza si dirà sempre d’accordo ma si limiterà a dire “sì, sì” senza fare niente o “sì, ma…” o persino tacere e in questo caso sarà il suo comportamento a dover essere analizzato.

3. Creiamo “senso di urgenza”

Difficilmente il cambiamento potrà iniziare senza questa spinta all’azione che nasce in primis dalla sensazione di essere indietro, in deficit rispetto al resto del mondo e in un certo senso in pericolo rispetto alla concorrenza, ma anche di fronte a grandi opportunità: se le persone non percepiscono l’utilità dei cambiamenti, non credono che gli sforzi siano davvero necessari e portatori di benefici difficilmente si muoveranno.

Se il management agisce bene è sempre capace di far percepire questo senso d’urgenza, a cui dovranno seguire azioni rapide che producano risultati rapidi: le prime vittorie a cui dare grande visibilità per sostenere l’intero processo. Un esempio è istituire task force interfunzionali o di giovani talenti che portano avanti progetti innovativi.

Nel già citato caso di Acea, azienda pubblica e di per sé non in crisi, è il management a creare dall’alto questo senso d’urgenza non stimolato dalla concorrenza esterna (ma la maggior parte delle aziende non ha certo questo problema! La concorrenza abile non manca, si tratta prima di tutto di mettere le persone davanti alla dura realtà, smettendo di negarla).

 

4. Comunichiamo

Se parlando di cambiamento parliamo di persone, dobbiamo parlare realmente alle persone. Non possiamo tenerci per noi le motivazioni del cambiamento, gli obiettivi e le strategie che stiamo mettendo in atto o nessuno ci seguirà. Dobbiamo far leva su uno storytelling aziendale che vada nella direzione del cambiamento e lo sostenga, un linguaggio che si riferisca al futuro invece di alimentare i miti del glorioso passato in cui “avevamo il prodotto migliore, siamo stati i primi, i più forti”.

Inoltre non dobbiamo ignorare le istanze di cambiamento che arrivano dal basso, da ogni parte dell’azienda: si tratta della voglia naturale delle persone di migliorare, evolvere e risolvere i problemi che non sempre sono evidenti dall’alto. Altrimenti anche chi vuole cambiare, non ascoltato, finirà con il desistere e rassegnarsi.

Non sottovalutiamo quindi tutti i fattori che sollecitano una cultura aperta al dialogo, al confronto, all’ideazione e alla libertà di azione e pensiero: dagli spazi di lavoro (l’ufficio chiuso tra quattro mura che impedisce di sapere cosa fa il collega del reparto accanto è ormai da archiviare, superato) alla gestione agile e flessibile dei tempi di lavoro e del modo stesso di perseguire un obiettivo. Tutti – non solo i Manager – dovrebbero essere consapevoli del valore del feedback – che non è solo negativo, altrimenti rafforza solo il mantenimento dello status quo e dei comportamenti che si ritiene giusti, cioè facilmente quelli vecchi -, della trasparenza a ogni livello, della diffusione e circolazione più ampia possibile delle informazioni contro chiusure di posizione e segreti aziendali ancora troppo frequenti. Nessuno si deve sentire in pericolo nel momento in cui comunica un’idea, diverge dal pensiero collettivo, sostiene il cambiamento.

Aprire l’organizzazione all’open innovation e farla comunicare con l’esterno, con l’intero ecosistema di realtà che portano avanti progetti innovativi aiuta a superare molte resistenze. In questa chiave bisogna anche sostenere una formazione diversa, che porti fisicamente in un contesto altro, dove l’innovazione è di casa, dove si applicano le metodologie di chi innova tutti i giorni, dove le persone si sentano ancora più libere di esplorare e aprire la mente. Anche se tutto questo non deve rimanere fine a sé stesso al ritorno in azienda altrimenti tutto ritorna come prima, oppressi da mille vincoli e restrizioni.

 

5. Viviamo la diversità

La diversità deve essere vissuta come un valore. La diversità di pensiero e di azione, ma anche diversità delle risorse, dei talenti da attrarre e far crescere e mantenere in azienda.

Una politica di talent acquisition & development non omologante è una delle chiavi in tal senso di un’organizzazione che vuole crescere e cambiare continuamente per non perdere vantaggio competitivo.

Non solo la formazione interna alla diversity, per prevenire comportamenti di abuso ed isolamento, mi riferisco a pratiche attive di inclusione di persone con competenze e conoscenze multidisciplinari – non solo strettamente legate al ruolo – ed esperienze professionali di altre industry. Persone che facciano da antidoto all’autoreferenzialità, al groupthink e che portino invece quella vivacità e ricchezza di risorse che facilita connessioni e la nascita dell’inatteso, magari proprio nel momento di crisi dell’azienda, in cui potrebbero trovare la soluzione giusta o essere in grado di ricoprire ruoli completamente diversi. Più contaminiamo le nostre risorse umane all’interno dei team e delle funzioni aziendali, più ci difendiamo dalle resistenze e stimoliamo viceversa la creatività, rendendo la struttura resiliente rispetto alle sfide future.

Voglio citare su questa scia e come caso forse estremo ma significativo lo studio riportato da HBR sull’importanza della neurodiversità e l’inclusione attiva di persone che, pur preziose, rischiano di essere escluse dai tradizionali processi di selezione HR: ad esempio gli autistici o chi ha problemi di dislessia, risorse che invece se gestite al meglio possono mettere a frutto talenti quali abilità matematiche, mnemoniche e di riconoscimento degli schemi sopra la norma. Grandi corporate come SAP, Microsoft ed EY si sono dotate di processi nuovi per capitalizzare queste risorse.
Ma più banalmente, anche in aziende meno strutturate, si inizia a guardare con coraggio alle nuove professioni, ad inserire giovani competenti sul digitale e a lavorare per integrarli con il resto della popolazione aziendale in modo sano, combattendo la resistenza di senior per ruolo e anzianità che devono vederli come una nuova linfa e non come una minaccia alla loro autorità.

 

Bisogna, infine, smentire il principio dell’essere geni: tutti possono essere creativi a proprio modo e ragionare fuori dagli schemi se possono farlo, tutti possono essere in grado di partecipare al cambiamento continuo imposto dalla contemporaneità se sostenuti e guidati.
Questi sono solo alcuni spunti, il messaggio di fondo è che il cambiamento è dentro di noi e dentro le nostre aziende, così come la sua spinta uguale e contraria a resistervi. Sarà solo la consapevolezza di questi processi e una strategia sia personale, su di noi, che manageriale, sull’organizzazione, volta a gestirli in modo consapevole che permetterà di traghettare tutti nel processo di Digital Transformation e nei mille altri cambiamenti futuri.

 

Tags: masterclass

Pubblicato il: 25 Agosto 2017